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对话芜 湖日立空调总经理坪久田庄二

分类: 新闻中心 发布: hitachi 浏览: 日期: 2012年12月27日

  在较早 接触家用分体空调的中国消费者心目中,大都对“凉霸”有很深的记忆。那时候,家用分 体空调远没有今天那么高的市场普及率,而“凉霸”绝对是 高端高品的代表。

  2001年日立 集团独资的芜湖工厂成立之后,在2008年2期工厂增资竣工时,我曾采 访过坪久田庄二先生。时隔四年,再次见 到坪久田庄二先生时,他已经 身兼芜湖日立总经理和上海日立副总经理两个要职。

  作为处 于低迷期的家用空调负责人,坪久田 总经理直言不讳地告诉我们:“体系重 建让我感到非常大的压力。”改革,对于目 前的日立空调来说是迫在眉睫的事情,坪久田 总经理将改革的重心直指强化营业能力及扩大销售渠道两个方面。

正视尴尬现状,日立寻求新突破

  1995年,上海日立就开始建厂,一直到 现在还保持日系公司的做法。就日立 现有的模式来说,应对市 场的变化反应速度偏慢,这就是 公司的体制带来的问题。如今,中国由 世界的制造基地急速转变为消费大国,中国的 空调市场也会向着变频化、节能化急速转变。日立也 会推出符合中国市场的产品,时刻保持危机感,将2012年作为 生存发展之年全力出击。

  当然,作为世 界上最大的空调消费大国,要想在 这么大的市场中分得一杯羹,坪久田认为,日立需 要从集团层面整合研发、生产、销售、售后服务各个方面,以及不 停的加大对本土化方针上的硬件、软件的投资,从而扩 大中国空调事业部,使得空 调事业在中国得到长足的发展。

  与日益 增大的中国市场相比,日立空 调在中国的发展并不是一帆风顺的,几近陷入僵局。以行业 平均增幅高速发展的2011年为例。坪久田 总经理告诉我们,2011年,日立家 用空调的销售数量只有2010年的90%,而中国 空调市场整体与2010年相比增幅为111%,“很遗憾 我们没有跑赢市场增长率。”与此同时,日立在 变频领域表现相对令人欣慰,“去年我 们变频的比例达到了56%,同期市 场的变频比例为48%,在变频 比例上稍微超出了市场构成。”因此,日立未 来的发展就是要以变频为主要突破口,加大以 高级技术为代表的高效节能、超强制暖能力、不锈钢 清洁等日立特有功能的研发,生产更 多适合中国消费者的空调产品。

  虽然现 在日立在中国国内技术等各方面的硬件条件还没有完全成熟,但是坪 久田总经理明确的告诉我们,日立还 会不停的在上面投资。在此之前,日立会 充分利用日本的研发中心进行产品上的研发,然后再 将成熟的技术转移到中国国内,满足中 国国内的消费市场。

整合上海、芜湖工 厂提升运营速度

  日立进 入中国市场已经走过10多个年头,即将迎来它20岁的生日。回顾这20年的发展,坪久田 总经理坦诚的总结,“作为日 立家用空调这一块,我们在 市场上所拿的成绩不是很理想。”因为作 为任何一家企业,它的企 业发展初衷都希望从工厂制造、生产到 销售到售后服务都是一个整体。但是,由于日 立日本本部的种种历史问题,造成了 现在中国国内的家用空调这块分成了以出口为主的芜湖工厂和生产加销售的上海工厂。

  2007年,这一情 况得到了一定的改变。为了支 援上海城市开发,上海日 立从丹巴路的工厂搬迁到金桥工厂。借此契机,日立空 调对原有的产品线进行了重新的整合,集中了两个工厂研发、采购和制造的资源,进行优化,合理分配,将运转 效用提高到最大。

  为了更 好地适应中国市场的发展,获得与 日立品牌相匹配的市场份额,日立总 部决定将上海日立和芜湖日立这两家公司整合到一起,真正发挥1+1>2的效果。在现在 竞争的市场环境当中,从制造到销售,要想获 得预期的市场成效必须要依靠对市场判断的速度,整合的初衷就是“通过这样一个整合,来提升 公司整体的运营速度,以应对市场的发展。”

巧借“凉霸”优势,恢复中国市场

  日立在 中国市场的尴尬现状,坪久田 总经理与其领导的团队都心知肚明,要想有所突破和超越,必须拿 出能与竞品相抗衡的“杀手锏”。这个“杀手锏”就是“凉霸”。

  面对中 国空调市场的品牌格局,坪久田总经理认为,在销售 数量上挑战格力、美的这 样的行业巨无霸并不是明智的选择,日立空 调将持续维持一贯的概念,实施节 能环保的政策并提高消费者满意度,通过为 消费者提供高技术力、高品质 及附加如不锈钢清洁等日立特有的功能的产品,进一步 充实完善售后服务体系的方法从而在日系品牌中提高市场占有率。

  要想唤 醒昔日消费者对“凉霸”的记忆,借“凉霸”口碑优 势再创销售辉煌并不是一件容易的事情,也是整 个销售团队经过深思熟略后做出的决定。首先,此时推出“凉霸”正合时宜。2004年之前 购买空调的消费者,大都知道“凉霸”的品牌效应,按时间来算,到现在 也至少七八年历史,他们的 家庭也逐步进入了空调更新换代的时间段。针对这 一特定客户群体,他们更换空调的时候,多半会 再次考虑购买变频凉霸。日立通过网络、新闻媒体进行多层次、立体的宣传,相信其 效果是事半功倍的。

  为了更好地配合“凉霸”的宣传点,今年产 品的主推特点就是健康凉爽的功能,这个功 能主要防止空调病的发生,对老人 和小孩的身体健康都是有一定保护作用,同时依 旧持续去年投入的不锈钢清洁功能,通过大 幅减少细菌的繁殖力,来增加 产品的另外一个卖点。同时日 立在不停的充实产品阵容,今年最 大的表现就是增加了一拖一的变频风管机和多联机,新产品 主要是满足家用空调市场的需要。对日立 空调的整体销量会有不小的贡献。

增强商品力、营业力,争取“V”字形复苏

  日立家 用空调每年都在为取得市场占有率的增长深陷苦战当中。主要是 因为日立太依托上海地区的市场而疏忽了急剧增长的西部地区、北部地区的市场。2012年对日 立来说是非常重要的一年,坪久田总经理说,2012年日立 将重新审视现有的区域布局,争取V字型的复苏。即转变 一直以来偏重上海市场的想法,加快充实江苏省、浙江省的地区代理商,积极开 拓华中西地区特别是山东省的销售渠道。并且充 分和商用空调合作,加大工程的订单数量。

  对日立来说,中国是一个巨大市场,也是非常重要的市场。不仅仅是家用空调,日立与 商用空调及从小1HP压缩机开始直至10HP大型压 缩机的事业相互合作,在本地 化生产本地化消费的理念下,积极拓 展综合空调事业的业务。

  作为1983年就开 始生产变频空调的品牌,日立的 市场竞争的优势主要表现在变频空调的研发、生产上,这就是商品力的优势。特别是 拥有从高效节能技术、超强制 暖能力的高级机型到普及型的变频空调,日立将 利用丰富的变频空调产品系列去推进工作。不停投 入各种功能及高效节能的高附加价值产品,并加大低价格3级能效 的变频空调的构成比率。

  营业力方面,整合销售渠道,充分加 强和在中国取得比较好的销售成绩的日立商用空调的合作,强化工程渠道。这几年,中国量 贩渠道发展非常快速,几大量 贩店在当地的销售额上不断扩大。对日立来说,量贩渠 道和一般代理店的渠道同样重要,日立要 做的就是平衡双方的关系,让他们和平共存,最终获 得三方的共同发展。坪久田 总经理一再强调,“作为日立家用空调,我们不 会和某一方进行排他性的合作,这是肯定的,中国市场那么大,我们希 望通过一个良性竞争的循环,来扩大市场份额。”这也给 在日立体系内共存发展的多种渠道形式吃了定心丸。

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